Einer der wichtigsten Bereichen im Unternehmertum, vielleicht sogar der Wichtigste, ist Team Management. Es gibt Situationen, in denen der Unternehmer ein Mitarbeiter, aufgrund der Performance oder ganze Teams, aufgrund von Sparpaketen entlassen müssen.
Für mich ist das immer sehr emotionaler Moment gewesen. Es geht um Leute, es geht um Beziehungen. Wenn ich schlaflose Nächte gehabt habe, war das meist aufgrund der Beziehung zu diesen Team-Mitgliedern. Valentin, du hast mehrere B2B-Software-Unternehmen aufgebaut, mit teils über 100 Leuten, Hyper-Growth und dann auch wieder in die andere Richtung. Du hast mit den Teams gearbeitet, vor allem auch im Produktmanagement. Wenn nicht alles so gut lief, was war der Grund, dass du mehrere Leute oder eben ganze Teams entlassen hast?
Der Grund ist eigentlich immer der gewesen, dass ich massiv Kosten sparen musste. Weil man die Wachstumsstory vielleicht nicht erreicht hat oder man Angst hatte vor der Rezession. Dann hatte ich das Gefühl, ich muss länger mit dem bestehenden Geld überleben können, bis ich wieder neues Geld holen kann. Oder es haben etwa Finanzierungsrunden nicht geklappt und man war gezwungen, schneller zur Profitabilität zu finden. Also musste es einen harten Cost-Cut geben.
Wenn du ganze Teams entlässt, um Kosten zu sparen, wie gehst du da vor? Was ist da die Entscheidungsgrundlage?
Du gehst von einem Top-Down Approach aus, du schaust das Budget an und du siehst dann, wo du deine Kosten hinbringen musst. Die Einnahmen sind relativ fix und wenn du weisst, wo die Kosten hin sind, dann überlegst du in welchem Department, wo wie viele Leute essenziell sind und dann siehst du wie viele Personen in welchen Departments du einsparen musst. Wenn das klar ist, wird festgelegt von welchen Mitarbeiter ich mich trennen muss, welche ergeben Sinn, welche sind wichtig und essenziell in der nächsten Phase und haben das entsprechende Wissen.
Du hast also identifiziert, wo die grössten Kostenblöcke sind. Du hast identifiziert, welche Mitarbeiter essenziell sind für die nächste Phase? Wie macht man es denn nun falsch?
Nicht richtig, würde ich es zum Beispiel machen, wenn man alle Mitarbeiter in ein Excel schreibt und nach Lohn sortiert und dann einfach gewisse Leute streicht. Das ist kein guter Ansatz. Auch wenn man danach geht, wer am längsten da ist und sich einfach von den neuesten Mitarbeitern trennt. Weil das vielleicht gar nicht dem entspricht, wer einen guten Impact erzeugen kann.
Das heisst, du gehst von der Zielorganisation aus. Die wurde durchgedacht, überarbeitet und wenn man sich wirklich sicher ist in dieser Entscheidung, dann hat man den Plan. Jetzt ist aber häufig so, dass wenn die Entscheidung gefällt ist, die verbleibenden dann teils nach vorn hechten wollen und sich an dem festhalten, was sein wird. Dann gibt es aber die anderen, die vielleicht durch ungenaue Informationen diejenigen sind, die zurückrudern und halten sich am bewährten System fest. Wie stellst du sicher, dass das nicht die Unternehmer auseinanderreisst?
Das ist sicher ein schwieriges Beispiel, welches ich auch schon miterlebt habe. Wenn man nicht weiss, wie viele Leute entlassen werden, müssen und dann immer nur gerade das Minimum entlassen will. Dann monatlich in den letzten paar Tagen am Ende des Monats wieder ein paar entlässt. Nach dem zweiten oder dritten Monat ist dann die Stimmung miserabel, vergiftet und negativ, dass alle damit rechnen, vor allem auch die wo das Gefühl haben, sie stehen auf der Kippe und dann sich krankschreiben oder zynisch werden. Dann ist es sehr schwierig, einen positiven Spirit hinzubekommen.
Und wie macht man es richtig, gibt es einen Prozess, dass sich ein Team auch nachher wieder einspielt?
Es ist essenziell, dass man das auch versucht möglichst richtigzumachen, damit es keine Verunsicherung gibt. Mitarbeiter sind erfahrungsgemäss keine Unternehmer und schätzen die Situation negativer ein. Darum ist die Kommunikation zentral. Wie wir das zum Beispiel gemacht haben, als wir es besser gemacht haben, wir sind uns einige gewesen, von wem wir uns trennen und von wem wir uns nicht auch trennen wollen. Wen wir behalten wollen und wer war auch wichtig für die neue Organisation. Dann haben wir einen Tag vor der offiziellen Kommunikation mit denen geredet, die wir behalten wollten, in 1:1 Meetings und erklärt, was jetzt passieren wird, wie die zukünftige Situation ist. Natürlich haben wir erklärt, dass das auch eine schwierige Situation ist, aber vor allem warum wir sie behalten wollten und wie wichtig sie sind in den zukünftigen Rollen. Das hat dann auch dazu geführt, dass vielleicht gewisse Leute gegenteilige Informationen erhalten haben und dann befördert worden sind und eine bessere Rolle bekommen haben. Sie sind dann Teamleader geworden, weil wir auf sie gesetzt hat. Sogar eine Gehaltserhöhung hat man gegeben, damit sie nicht einen neuen Job suchen. Meistens sind es die guten Leute, die am schnellsten einen neuen Job finden und das will man vermeiden. Diese Leute haben dann auch schon gewusst, was kommt und am nächsten Tag hat man die anderen informiert, von denen man sich getrennt hat. Es ist wichtig für die zukünftige Organisation. Man arbeitet nur noch mit denen zusammen, die bleiben und nicht mit denen, die gegangen werden. Und das kann man zwar sauber machen, aber trotzdem muss man viel Energie in diejenigen investieren, die bleiben, weil für den zukünftigen Erfolg sind die relevant.
Du hast negative Nachrichten, aber trotzdem versuchst du halt die neue Zielorganisation zu kommunizieren und diese Vision zu pitchen. Wie machst du das, dass der Drive für das Team bleibt und dass das auch von allen akzeptiert wird?
Natürlich ist das schwierig. Ich glaube also, das wäre dann Hohe Schule, dass dann die Leute sogar motiviert gehen, wobei man immer sehen muss, die Leute sind unterschiedlich. Man weiss oft nicht, wie die Leute reagieren werden. Ich habe dann oft auch die Erfahrung gemacht, dass die Leute, die dann eben geblieben sind oder vielleicht gerade befördert wurden, die es oft auch als Chance begriffen haben. Sie haben auch gesehen, dass sie mehr Verantwortung bekommen und haben auch gesehen, dass es sehr viele Ineffizienzen gegeben hat vorher. Die man ja lösen will. Diese Ineffizienzen haben vielleicht das Team oder die ganze Firma langsamer gemacht und kompliziert. Durch die neue Organisation kommt man wieder in einen Start-up Groove hinein und lässt die Leute wieder anpacken. Jetzt ziehen wir den Karren zusammen aus dem Dreck. Es geht primär um die authentische Nachricht, was funktioniert und dass man auch selbst daran glaubt. Damit man weiss, ich mache jetzt das aus diesen Gründen und gibt das so mit. So machen die Empfänger selbst damit, was sie hören wollen und meistens hat das auch funktioniert. Zwar nicht immer, vor allem, wenn man selbst Sachen angesagt hat und diese dann nicht halten konnte. Beispielsweise hat man gesagt, dass niemand mehr gehen muss und dann hat man sich doch noch einmal von einem Mitarbeiter trennen müssen.
Wenn es um einen Mitarbeiter geht, man hat es schon lange diskutiert im Management-Team und ringt und die Entscheidung und schiebt diese heraus. Erfahrungsgemäss kommt die Entscheidung, dass jemand gehen muss, nicht zu früh. Im Fall, dass jemand gehen muss, wenn die Performance nicht stimmt, kannst du sagen, wie dieser Prozess aussieht?
Ich glaube, das ist einfacher, wenn man sich von jemandem trennt, weil die Person nicht aufgeht in dieser Rolle oder die Erwartungen nicht erfüllen kann. Das kann man dann allen rational erklären. Das ist noch wichtig und gleichzeitig kann es auch für alle anderen ein Zeichen sein, dass man eben seine Erwartungen, die man an den Beruf hat, erfüllen kann. Wenn man das nicht macht, kann es auch das Gefühl geben, dass es ganz in Ordnung ist, wenn man sich nicht so anstrengt.
Also den Kalendereintrag senden, bei dem dann drinsteht „Ausblick“ und dann plötzlich die Person überraschend eingeladen wird zum Kündigungsgespräch, das ist nicht ideal?
Nein, ich glaube, in beiden Cases ist auch noch wichtig, dass es schnell geht. In der Realität sind es dann die Leute, die es auch erahnen können, dass sie die Performance nicht bringen oder auch nicht so motiviert bei der Sache sind. Die sollten das eigentlich voraussehen. Wenn sie wissen, dass es eine Entlassungswelle gibt, diese dann vielleicht sogar die Möglichkeiten nehmen, die Kündigung möglichst zu verhindern oder umgehen. Sie sich zum Beispiel krankschreiben lassen oder dass sie dann einfach nicht kommen und sie nicht auffindbar sind, damit die eigentliche Kündigung auch gar nicht ausgesprochen werden kann. Das sollte man voraussehen und dann einen gewissen Überraschungsmoment haben. Wenn man ein Team hat, kann man das zusammen machen und das nicht nur mit einer Person planen. Dann macht man mit mehreren Leuten einen Kalendereintrag oder trifft sich schon mit zwei Leuten, von denen man sich nicht trennen möchte, vorher. Es sollte nicht so auffällig sein, wenn man den Rhythmus nicht einhält, mit einem Meeting, das man schon hat. Und dann auch spontan, wenn man nicht in einem Remote-Setup arbeitet, geht man einfach zu der Person am Tisch und fragt, „hast du Zeit und kann ich ein Meeting haben“. Das hat sich auch bewährt.
Du arbeitest schon 20 Jahre mit Remote-Teams zusammen und dort kannst du nicht spontan am Tisch zusammensitzen und die Unterschrift auf die Kündigung setzen lassen. Wie machst du das mit Remote-Teams?
Ich glaube, dort gibt es auch verschiedene Situationen, die es sicher viel schwieriger machen. Zum einen ist es natürlich besser, wenn man das Remote-Team regelmässig besucht und man das so verbinden kann, dass man es persönlich macht. Wenn das nicht möglich ist, dann hat man vielleicht jemanden vor Ort, der Teamleader. Der muss dann das mit demjenigen abmachen, die Person macht das dann persönlich. Oder auch ein Hybrid-Meeting. Das hat sich auch schon bewährt. Es muss aber dann die andere Person auch komfortabel fühlen und die Verantwortung mittragen. Wenn das alles nicht möglich ist, dann habe ich es auch schon so gemacht, dass ich halt mit den einzelnen Mitarbeitern es per Videocall gemacht habe. Es ist rechtlich auch häufig einfacher, weil es oft auch Freelancer sind oder über eine andere Firma dort angestellt sind. Das sind dann andere Bedingungen als mit der Schweizer Gesetzgebung. Remote-Teams sind ja meistens Entwickler. Die Entwickler haben meist zwei bis drei Job-Offers via LinkedIn bekommen und es ist ja ein sehr umkämpfter Arbeitnehmermarkt. Sprich, man muss sich nicht so sorgen, dass die keinen Job mehr finden, sondern es geht darum, dass man das sauber macht, dass man auch keine schlechten Gefühle für die verbleibenden Mitarbeiter hinterlässt. Dass man die Guten nicht verliert, weil Entwickler haben auch oft Tendenz ängstlich zu sein und dann eigentlich übervorsichtig sind und Sachen zu negativ einschätzen. Es darf nicht intransparent sein und man will nicht das Gefühl haben, dass dann die guten Leute, die sehr viele Optionen haben, sofort verschwinden. Also ist es wichtig, dass man alle wieder abholt und erklärt und möglichst viel Transparenz hineinbringt.
Wenn jetzt der Kündigung ausgesprochen ist und der Offboarding-Prozess startet: Was ist dort zu beachten?
Das hängt von der Position ab, ob man Kundenkontakt hat oder ob man etwa Zugang hat zu sensitiven Daten. Das muss vorbereitet werden. Es ist gerade bei Start-ups oft ein wenig messy. Die Reglemente sind noch nicht so klar, viele haben vielleicht noch Zugriffe auf Live-Daten. Hier muss man möglichst vorausdenken, dass es dann auch im emotionalen im Moment nicht die ganze Kundendatenbank kopiert werden oder dass ein Entwickler etwas machen kann. Wir haben offen gesagt, dass noch nie erlebt, dass wirklich etwas Negatives passiert ist. Auch nicht in meinen grösseren Firmen. Aber man möchte das Risiko nicht eingehen. Vor allem nicht, wenn man in einem Bereich arbeitet, mit heikleren Daten und neu, mit GDPR ist es noch viel heikler. Auch wenn Mitarbeiter negativ über einen reden, das kann natürlich negative Publizität geben. Das hilft dann auch niemandem.
Wie schaffst du es, dass nach dem Kündigungstermin die Kommunikation auch noch da ist? Gibt es irgendwelche Unterstützung, welche du an die ehemaligen Mitarbeiter anbietest?
Ich glaube, vorwiegend bei diesen Mitarbeitern, die man aus wirtschaftlichen Gründen entlässt, denen kann man helfen, eine neue Stelle zu finden. Speziell im Start-Up-Umfeld hat man ein Netzwerk, bei dem man weiss, wer andere Leute benötigt. Da kann man offerieren, dass man Intros für andere Jobs macht. Ich würde aber auch immer fragen, ob das dieser Mitarbeiter auch will. Nicht einfach den CV ungefragt herum senden. Ich muss aber auch sagen, alle Leute haben immer sofort einen Job gefunden und oft auch noch einen Besseren, bei dem sie dann mehr verdient haben oder wo sie vielleicht noch mehr aufgegangen sind. Das hat dann auch etwas die Hemmung heruntergenommen, es gibt immer viele Wege.
Das Start-Up-Umfeld ist ja relativ klein, speziell auch bei SaaS-Unternehmungen. Die suchen immer Leute in Marketing, Sales, Entwicklung und Customer Success. Häufig trifft man da wieder die ehemaligen Mitarbeiter, würdest du diese wieder einstellen?
Ja, das ist eben das Wichtige daran. Die Welt ist klein und man begegnet dann diesen Leuten wieder. Deshalb ist es wichtig, dass man es sauber macht. So, dass man sich selbst im Spiegel anschauen kann. Selbst wenn man sie nicht wieder einstellen würde, reden sie vielleicht mit anderen und man will, dass sie sagen, „es ist zwar nicht cool gewesen, aber sie haben das wenigstens sauber gemacht“. Das ist auch eine Art ein Recruiter-Marketing, wenn man sich trennt von den Leuten. Es gibt jetzt ein berühmtes Beispiel, bei dem wahnsinnig viele Leute entlassen wurden von einer grossen Firma und dann wieder teils die gleichen Leute einstellen mussten. Das zeigt dann auch, dass man chaotisch plant oder dass man sehr hart am Wind segelt. Wenn man wächst, maximal viel anstellt und wenn dann das Wachstum weg ist, diese wieder rauswirft. Das muss jeder selbst wissen, wie die Kultur sein soll und dann dort auch konsequent sein. Wir haben immer versucht, nur so viel anzustellen, wie benötigt werden und dafür dann auch erst dann entlässt, wenn wirklich sicher ist.
Du erklärst, wie man es richtig macht, wenn man Mitarbeiter gehen lassen muss. Aber trotzdem ist eben die Welt gegen dich und es nimmt dich auch extrem emotional mit. Auch, wenn die Entscheidung auf der Basis von Finanzdaten getroffen wurde. Wie gehst du persönlich damit um?
Niemand sagt einem Danke für diese Entscheidungen. Man hat Fehlentscheidungen getroffen und hat die Firma selbst dorthin gebracht. Die Pläne konnte man nicht erreichen. Da ist es essenziell, dass man da Selbst-Hygiene betreibt und man einen Weg findet, wie man das nachhaltig aufbauen kann. Jeder ist sicher mal individuell, wie man sich selbst gut kennenlernt. Für mich haben ein paar Sachen zuverlässig funktioniert: Wenn man Co-Founder gehabt hat, habe ich das Gespräch gesucht und die Entscheidung miteinander gemeinsam getroffen. Man reflektiert nochmals in einem ehrlichen Austausch. Ich habe auch viel Sport gemacht. Nach diesen schwierigen Tagen bin ich laufen gegangen oder habe High-Intensity Training ausgeübt. Damit der Körper auch positive Gefühle bekommt. Auch wenn ich gewusst habe, es kommt ein schwieriger Monat oder eine schwierige Phase von einem Turnaround, dann habe ich mir ein Leuchtturmprojekt gesetzt. So habe ich dann die Ferien mit der Familie, Freundin oder mit Kollegen gebucht und wusste, da kommt was, auf was ich mich freuen kann. Aber jeder ist individuell, mir hat es so geholfen und konnte dann wieder meine Batterien laden und Gedanken ordnen.
Was ist dein Key Take-away, wenn es um Team-Management geht und man die Leute massenweise entlassen muss?
Wichtigste glaube ich ist, dass man es gut plant, dass eben nicht irgendwelche ad hoc Entscheidungen getroffen werden. Dann muss es schnell und effektiv durchgeführt werden. Das fängt auch schon beim Gespräch an. Wenn man den Mitarbeiter für das Gespräch trifft, dass man Hallo sagt und nicht lange Small Talk führt. Man „framed“ das Gespräch, es gehe darum, sich jetzt zu trennen und dass die Entscheidung gemacht sei. Es ist keine Verhandlung. Dass es dann auch nicht um die Gründe geht, sondern darum, was jetzt passiert. Ob man den Computer abgeben muss, ob der Mitarbeiter dann freigestellt ist oder freinehmen kann. Es hat sich immer bewährt, die Möglichkeit zu geben, die Entscheidung selbst zu verarbeiten. Dann kann man anbieten, später nochmals darüber zu reden, um die Gründe im Detail zu erläutern. Wenn es nicht mehr so emotional ist, kann man auch die Optionen aufzeigen, dem Mitarbeiter helfen einen neuen Job zu finden und Intros machen. Meist kann man auch erklären, dass man eine gute Referenz gibt, weil es war die Situation, die sich ergeben hat. Es war keine persönliche Entscheidung gegen die Person. Das schafft eigentlich immer gegenseitigen Respekt, glaube ich. Aber auch die Mitarbeiter, die wir entlassen haben, haben alle in sehr kurze Zeit einen neuen Job gefunden. Sie sind in einem ähnlichen Umfeld und oft auch bei einem besseren Job gelandet. Meine Erfahrung ist, dass es ist überhaupt nicht das Ende von der Fahnenstange ist, wenn sich ein Arbeitsverhältnis auflöst.