Wenn alles schief geht: Unternehmertum und Scheitern

Unternehmertum ist eine Welt voller Möglichkeiten und Chancen. Doch leider gehören auch Niederlagen und Scheitern dazu. Es gibt keine erfolgreichen Unternehmer, die nicht auch schon gescheitert sind! Doch wie geht man damit um? Wie kommt man aus dem Tief gestärkt heraus und schafft es, aus dem Scheitern zu lernen und etwas Neues aufzubauen?

In diesem Podcast dreht sich alles um das Thema Scheitern im Unternehmertum. Wir haben den erfahrenen Unternehmer Valentin ausgefragt, der bereits einige Firmen gegründet und auch Niederlagen erlebt hat. Valentin gibt uns einen Einblick in seine Erfahrungen und erzählt uns, wie er mit dem Scheitern umgegangen ist.

Dabei geht es nicht nur um die Ursachen des Scheiterns, sondern vor allem auch um den Prozess danach. Wie findet man heraus, was schiefgelaufen ist? Wie kann man aus Fehlern lernen und sie beim nächsten Mal vermeiden? Und vor allem: Wie schafft man es, trotz des Scheiterns wieder aufzustehen und etwas Neues aufzubauen?

Diese Fragen werden im Podcast ausführlich diskutiert und beleuchtet. Wir hoffen, dass ihr von Valentins Erfahrungen und Tipps profitieren könnt und euch inspirieren lasst, trotz Niederlagen weiterzumachen und eure Ziele zu verfolgen.

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Erkennen, dass es nicht mehr geht

Ich habe in den vergangenen 20 Jahren schon ein paar Firmen gegründet. Davon sind zwei so richtig gescheitert. Zwei haben zuverlässig funktioniert und drei „sosolala“. Wenn man zum Punkt kommt, an dem man merkt, dass es scheitert, gibt es drei Kategorien:

1. Der „Go-to-Market“ ist gescheitert, man hat zu wenig Umsatz gemacht oder die Resultate sind einfach nicht da, man findet keinen Kunden, man kommt nicht weiter.
2. Das Produkt hält nicht, was es verspricht. Das Produktteam hat es nicht hingekriegt, den Erwartungen zu entsprechen. Der versprochene Mehrwert konnte nicht geliefert werden..
3. Das Scheitern auf der persönlichen Ebene. Man kann einfach nicht mehr, hat keinen Antrieb mehr und ist ausgebrannt. Vielleicht sind auch die anderen Co-Founder oder Leute im Core-Team ausgefallen. Es haben sich Veränderungen ergeben, die eine neue Analyse der Situation erfordern.

Wichtig ist, dass es immer unterschiedliche Gründe gibt. Das Resultat ist das Erkennen, dass man wirklich etwas Fundamentales verändern muss, weil es sonst nicht nachhaltig weitergeht. Das ist das Entscheidende!

Der Prozess, um aus der Niederlage zu lernen

Es gibt verschiedene Gründe, die man analysieren muss. Ob es die Unternehmung ist, der „Go-to-Market“, das Produkt oder wenn ein persönliches Problem dahintersteckt.

Was machst du, wenn man das herausgefunden hat? Wie gehst du damit um? Was ist der Prozess, um aus dieser Niederlage etwas Neues zu machen?

Ich habe das versucht zu analysieren aus den Erfahrungen, die wir gemacht haben.

Als Erstes muss man das primäre Hauptproblem identifiziert. Warum scheitert man? Ist es die Firma? Findet man keine Kunden? Kann man die Resultate nicht liefern, die man versprochen hat? Oder geht das Geld aus, weil man zu wenig Absatz hat?

Ist es etwas davon, wenn du ganz klar den Budgetplan nicht erreichst? Ich nenne es die „Go-to-Market“-Strategie. Oder ist es das Produkt, dass du nicht releasen kannst, dass du es nicht erfüllen kannst oder die Entwickler es nicht hinbekommen. Ist es zu komplex oder hat man zu viele Abhängigkeiten? Bist du es vielleicht selbst – hast du keine Energie mehr? Oder vielleicht zerbricht etwas, du kannst es mit deinem Co-Founder nicht mehr oder es fällt einer aus, der wichtig ist. Vielleicht hat man miteinander nur noch Diskussionen und streitet.

Ich glaube, es ist oft auch so, dass es nicht nur ein Punkt ist, sondern es sind immer Abhängigkeiten, mehrere Sachen gehen schief. Und dann kommt es zu einem Punkt, wenn man merkt, jetzt geht es nicht mehr.

Dann ist es wichtig zu erkennen, was ist das Erste, das man lösen kann – das Problem muss identifiziert werden. Das ist das Allererste, was ich angehen muss. Also wie bei der Engpasskonzentrierten-Strategie. Dort wird beschrieben, was es braucht, damit eine Pflanze wächst. Es braucht immer Licht oder Wasser. Aber es braucht immer von etwas mehr, sonst ertrinkt oder vertrocknet es. Wenn man identifizieren kann, woran es liegt, dann weiss man auch, wo man ansetzen muss.

Wenn man es identifiziert hat und weiss, wo man ansetzen muss und einen fundamentalen Shift macht, dann ist der zweite Schritt, dass man dort die Vision ändert.

Und nicht, dass man die Vision nur etwas anpasst. Ein wenig mehr hier oder dort nützt nichts. Sondern man muss die Vision richtig gross ändern.

Auf der Firmenebene, beim Go-to-Market – ist es so, dass wenn man immer noch überzeugt ist, das Richtige zu machen und in diesem Bereich bleiben will (auch die richtigen Personen hat) – man aber einfach die Ziele nicht erreicht. Dann ist das Learning dort, mit Überzeugung muss man die Vision massiv vergrössern.

Das klingt jetzt etwas gegenteilig. Du hast Geld geraised und weisst eigentlich, dass du am Richtigen dran bist, es braucht aber länger Zeit, damit man dann mehr Geld oder bessere Mitarbeiter finden kann, dann ist der richtige Schritt die Vision viel grösser zu setzen. Man verdoppelt die Vision! Damit hat man eine bessere Equity-Story, kann wieder Leute überzeugen, vielleicht muss ich neue Revenue Streams mitdenken. Aber dann denkt man in einem grösseren Ökosystem und geht mit noch mehr Überzeugung rein.

Ich habe gesehen, dass das dann funktioniert hat. Man muss aber auch die Überzeugung haben, dass es funktioniert. Weil man eine viel grössere Geschichte erzählt. Ein Extrembeispiel: Elon Musk, der sagt "I’m changing the world, I'm going to Mars". Das sind crazy Visionen, aber trotzdem motiviert das die Leute. Er bekommt mehr Geld, in diesem Fall vom Aktienmarkt und kann das Grössere umsetzen.

Wenn man das nicht sieht, wenn man das Gefühl hat etwas ändern zu müssen, aber man will die Vision nicht vergrössern, dann muss man einen harten Pivot umsetzen. Ein Pivot in ein komplett anderes Feld oder auf die Profitabilität setzen, was dann ganz andere Implikationen hat.

Entweder man zieht das voll durch und spart und macht einen Pivot auf Profitabilität oder man macht die Vision viel grösser.

Wenn es beim Produkt ist, dann muss man den Scope ändern. Das fällt allen Produktmanagern oder den Leuten, die das Produkt wollen, immer schwierig. Man muss wegstreichen, abändern, schauen, ob man es ausserhalb machen kann – vielleicht mit Übergangslösungen arbeiten. Und einfach klar sagen, was wirklich fundamental ist.

Die Leute dort hinbringen, dass die Entwickler einen neuen Scope haben oder wegstreichen. Was sind Must-Haves, was ist wirklich dein Minimal Viable Product? Das ist absolut elementar.

Wenn es persönlich ist, ist es wichtig, ob du es selbst bist. Ob du als Unternehmer nicht mehr magst oder anstehst, oder ist es ein Co-Founder oder die Beziehung innerhalb der Co-Founder. Viele Unternehmer kommen an den Punkt, an dem sie nicht mehr können, die Sachen funktionieren nicht mehr und sie haben keine Energie mehr. Ich glaube, es ist entscheidend, sich zu überlegen, was dein langfristiger Outcome ist, wo willst du hin.

Wo willst du optimieren? Langfristig ist für jeden etwas anders. Das kann 5, 10 oder 20 Jahre sein – jeder verändert sich über die Jahre. Was willst du gemacht haben, was ist dir wichtig, wo willst du nachher stehen, was willst du optimieren? Erst dann kannst du entscheiden, wie du dich verändern kannst. Willst du Reichtum haben oder Einfluss haben, die Welt verändern oder die Welt verbessern? Oder möchtest du einen anderen Lifestyle haben, Freiheiten und keine Abhängigkeiten? Es ist essenziell, dass du weisst, was du willst. Dann kannst du darauf optimieren. 

Ich habe viele Freunde, die machen Seminar, Podcasts, Selfhelp-Themen – auch Tony Robbins, Tim Ferriss oder Stefan Merath, alle haben einen extremen Weg gewählt. Da ist jeder individuell. Aber man muss dieses langfristige Ziel haben.

Man kann es Werte nennen, man kann es Habits nennen, aber man muss wissen, wo man hin will.

Und auch, dass man sich nicht belügt. Dass man ehrlich ist und weiss, was die Restriktionen sind. Unternehmertum muss man sich auch leisten können. Wenn man zu viel Verantwortung oder finanzielle Abhängigkeiten hat, ist es vielleicht sehr schwierig. Nicht zuletzt, dass man es auch gesundheitlich kann. Es kann dort natürlich Schicksalsschläge geben, aber in den Zwanziger musst du noch viel weniger auf dich achten und hast viel mehr Energie zur Verfügung. In den 30er, 40er ist es vielleicht schon anders. Das Durchschnittsalter von Unternehmern ist 36 und aufwärts.

Dort kommen neue Habits ins Spiel, damit man gesund leben kann, dass man sich gesund ernährt und genug Erholungszeit hat, Sport macht oder sich Bewegung rausholt.

Wenn das Problem eher bei den Co-Foundern ist, muss am Schluss immer miteinander kommuniziert werden. Wie in allen Beziehungen. Es ist ähnlich wie in einer Ehe in einer guten Founderbeziehung. Man muss einander ehrlich kommunizieren können, wie es läuft. Das können Wege sein, dass man  Rituale hat und Offsides ausserhalb der gewohnten Umgebung durchführt und sich aus dem Alltag herausnimmt. Oder alle zwei Wochen zusammen Abendessen oder eine lange Wanderung plant. Das sind Möglichkeiten um die wirklich wahren Themen, was einem antreibt, besprechen zu können. So findest du heraus, ob man allein ist mit der Vision und gleich viel Energie reingeben kann oder nicht.

Ich habe immer erlebt, dass in Founder-Beziehungen mal jemand motivierter ist, mal jemand weniger. Die guten, erfolgreichen Teams haben es dann geschafft, das anzusprechen und Lösungen miteinander zu entwickeln. Und bei den schlechten hat sich dann einer entweder verabschiedet oder hat nicht mehr kommuniziert und es ist dann "giftig" geworden.

Das hat dann auch miserable Impacts auf die Firmen. Dort kann man immer sehr offen sein, dass alle Outcomes möglich sein können. In der Mehrheit der Firmen, die ich kenne, haben sich die Co-Founderteams über die Zeit verändert. Jemand ist gegangen, hat etwas anderes gemacht, die Verantwortlichkeiten haben geändert. Einer hat sich zurückgenommen und eine kleinere Rolle in der Firma übernommen. Es gibt keine "One Size Fits It All"-Lösung. Alles ist möglich. Man muss miteinander darüber reden können.

Wenn das Vertrauen weg ist, das muss man auch sagen und dann Co-Founder ausscheiden lassen. Auch das muss man durchziehen. Alles ist dort möglich. Wenn man dann identifiziert hat, was es ist, wenn man die Vision und die Art es zu lösen geändert hat, dann ist sicher das Vorgehen anhand der neuen Vision, was man machen muss.

Wenn man einen Pivot machen muss, wie wir das im anderen Podcast erörtert haben, dann muss man Leute entlassen. Oder wenn man mehr Geld raised, muss man ein weiteres Fundraising machen und entsprechende Veränderungen in der Struktur machen.

Man muss Leute motivieren oder andere Leute einstellen. Man muss neue Märkte finden und die Revenue Streams erarbeiten. Oder man muss das Produkt umdesignen.

Ich glaube, beim Persönlichen würde ich zwei Dinge überlegen. Man muss die Art, wie man arbeitet, seinen Werte anpassen. Das ist auch ein fluider Prozess. Und man muss Wege finden, wie man sich Energie zuführen kann. Ob es Sport ist, lange Walks oder Wanderungen. Drew Houston von Dropbox hat mal gesagt, was er lernen musste, "if the workout is not in the calendar, it didn't happen". Dass man sich auch die Zeit nimmt, dass man weiss, ich muss Sport machen, damit ich mir Energie zuführen kann, damit ich etwas habe, was ich zu 100 % kontrollieren kann. Weil das kann ich nicht im Unternehmen. Dass man das ändert und dass man auch lernt, mit dieser ständigen Schwierigkeit umzugehen.

Wie gehst du persönliche damit um?

Das ist ein extrem emotionales Thema. Bevor wir vielleicht auf persönliche Learnings gehen oder noch tiefer beleuchten, was es persönlich bedeutet. Was ist denn das Resultat daraus? Was gewinnst du, wenn du den Lösungsweg gehst und aus diesem Loch herauskommst. Welche Veränderung rufst du am Ende herbei und profitierst davon?

Das ist eine Lernkurve, mit Problemen umzugehen. Du wirst persönlich stärker, "What doesn't kill you makes you stronger". Du kannst deine Resilienz stärken. Du kannst immer mehr aushalten. Ich habe auch diese Überzeugung.

Sehr erfolgreiche Unternehmer haben eine wahnsinnig hohe Resilienz. Sie können einfach länger weitergehen. Akzeptieren, dass sie immer nahe am Scheitern sind, aber damit umgehen, dass es okay ist. Sie haben an dieser ständigen Herausforderung Spass, weil dadurch ist es sehr intensiv und man wird maximal gefordert.

Man sagt ja, Unternehmer sein ist das Härteste, was du machen kannst, weil du ständig mit unendlich grossen Problemen konfrontiert bist.

Das kann auch spannend sein, dass man immer mehr daran lernt, dass man mehr aushalten kann. Dass man auch wieder Motivation daraus gewinnen kann, wenn man einen neuen Weg gefunden hat oder aus dieser schwierigen Gangart wieder kleine Teilstücke an Motivation und Passion entwickeln kann.

Daraus zu lernen und damit umzugehen, ja sogar Freude daran hat, das muss man wollen. Es ist nicht langweilig, man malt keine Striche an die Wand und wartet, bis man pensioniert wird.

Die Einschränkung ist vorwiegend, dass Gesundheit wahnsinnig wichtig ist. Das ist wie das Benzin, das dich fahren lässt. Man muss einen Weg finden, dass es für einen nachhaltig ist und immer Energie zuführen kann. Sonst zerbricht man daran. Wenn man schlecht isst, zu wenig schläft, der nicht mehr schlafen kann – wenn man körperliche Probleme bekommt, dann hat das einen Spiraleffekt, dass es einen runterzieht. Das ist die Einschränkung, die Leitplanke, die man in den Griff bekommen muss und einen Weg finden, wie man mit dem umgehen kann. Dann kann man eigentlich ewig gehen. 

Erkennst du Muster?

Du klingst danach, als gäbe es ein Muster. Wenn du deine Unternehmungen anschaust, gibt es das Muster, dass es bei fast allen Firmen ein Moment kam, okay es könnte scheitern. Gibt es diese Muster wirklich?

Zumindest habe ich das so erlebt. Vielleicht hat man schon mal Glück, dass alles läuft und funktioniert. Das ist nicht meine Realität und auch in meinem Umfeld nicht.

Ich glaube, alle Firmen, die wir heute als erfolgreich sehen, hatten diese Nahtoderlebnisse. Es ist immer relativ, ob man es auch so sieht. In diesen sieben Firmen, würde ich sagen, sind wir in jeder dorthin gekommen.

Es war oft so, dass wir Co-Founder Issues hatten. Der eine ist gegangen oder man musste die Firma sogar verkaufen, zu früh und vielleicht nicht zu vorteilhaften Terms – oder man ist selbst gegangen – aber man konnte auch darin etwas lernen. Und man kann es wertschätzen und kann dann etwas Neues machen, das man vorher vielleicht nicht hätte machen können.

Bei der einen Firma habe ich gelernt SaaS zu bauen, als es SaaS noch nicht gab. Und bei der anderen habe ich gelernt, wie man besseres Management macht. Bei der Dritten, wie man einen Profitability Case baut. Zwei von denen sind sehr erfolgreiche Firmen geworden. Ich bin zwar nicht mehr operativ mit dabei, aber das erfüllt mich mit Stolz.

Ich sehe, was ich gelernt habe und was man damit machen konnte. In den vergangenen zwei Jahren wurde so viel Geld geraised zu wahnsinnigen Terms, davon sind jetzt sehr viele Firmen in dem Moment, wo sie die Vision viel grösser machen müssten oder massive Veränderungen in Kauf nehmen. Das sehen wir auch selbst in unserem Umfeld. Es ist nicht bei allen easy. Das sind auch teils gar nicht ihre verschuldeten Punkte. Mache ich eine grosse Veränderung, gehe ich in die Profitabilität, mache ich die Vision viel grösser oder muss ich etwas im Team grundsätzlich ändern?

Persönliche Learnings

Wenn du es persönlicher anschaust, was würdest du sagen ist jetzt wichtig, wie gehst du persönlich damit um und vielleicht auch eine Zusammenfassung, was sind die wichtigsten Erkenntnisse daraus?

Ich habe zwei Punkte im Unternehmertum gelernt:

1. Man kann sich emotional auf die neue Vision einstellen. Man schaut nicht immer zurück und sagt „Hätte ich das doch besser anders gemacht“. „Das ist eine falsche Entscheidung“. „Ui, da komme ich auch nicht darüber hinweg.“ Sondern man sagt sich „Jetzt habe ich etwas gelernt.“ Einfach vorwärts und nicht zurückschauen. Das ist wie bei Matthias Schranner, ein FBI Negotiator der mit Geiselnehmer gearbeitet hat. In seinem Buch schreibt er: „Die Vergangenheit ist nicht verhandelbar.“ Also man kann keine Sachen verändern, die schon passiert sind. Man kann nur das in der Zukunft verändern. Alan Frei sagt es auch so schön in seinem Podcast: "It's none of my business what other people think of me". Wenn man sich zu fest darum kümmert, was die Leute denken, "das hätte ich nicht so machen sollen, das wäre ein Erfolg gewesen". Das muss man gehen lassen. Wenn du das machst, dann kommst du nicht mehr daraus raus, niemand will mit dir so zusammenarbeiten. Du kannst auch keine Leute motivieren und bekommst kein Geld mehr. Man stellt sich emotional auf etwas Neues ein und dann voll dafür die Passion entwickeln. Ich glaube, das ist ein Skill, an dem ich immer arbeite und das ich weiterentwickle. Das hilft mir, immer besser zu werden.
2. Ich musste lernen, etwas zu finden, was mir Energie gibt. Aber eine Energie die ich kontrollieren kann. Man kann die Resultate einer Firma nur beschränkt kontrollieren. Makrounfälle, ökonomische Unfälle wie Corona, Financial Crisis, Dotcom-Bubble, das konnte man alles nicht selbst kontrollieren. Aber dann muss man etwas finden, das man selbst kontrollieren kann. In meinem Fall sind das spezifische Podcasts hören, Wandern und Sport. Für andere sind das vielleicht Selfhelp-Seminare oder Meditation. Wichtig ist, dass du etwas findest, wo du selbst 100 % Einfluss hast und das du immer machen kannst. Das ist eine Art Rückzugsort, um dir wieder Energie zuzuführen und dich wie zu einem "Flying Wheel" zu machen, das immer funktioniert und sich selbst antreiben kann. Dann kann man eigentlich ewig gehen, egal, wie lange der Marathon dauert.

Als Takeaway, was ist das Wichtigste mit Scheitern umzugehen?

Das ist für mich die Erkenntnis, dass Unternehmertum ein ewiger Lernprozess ist. Unternehmertum ist nicht, dass du es machst und dann Erfolg hast. Du lernst mit diesen Unsicherheiten umzugehen, immer neue Probleme zu lösen und immer mit dem Scheitern konfrontiert zu sein. Das soll einem nicht Energie wegnehmen, sondern dass Freude entwickeln. Man sieht eigentlich, dort drin den Mehrwert.

Ob dann Erfolg eintrifft, was immer als Erfolg definiert ist, in welchem Ausmass man den hat, ist dann weniger relevant.

Es ist gibt auch den Spruch, den ich von einem der Co-Founders von Twitch gelernt habe. Das war ein sehr erfolgreiches Startup, das sie an Amazon verkauft haben.

"Du musst die effizienteste Maschine für dich finden, wie man Geld in Glück umwandeln kann."

Wenn du das gefunden hast, dann findest du auch heraus, wie viel Geld du brauchst, damit du glücklich bist. Und das ist wahrscheinlich viel weniger, als man von aussen das Gefühl hat. Speziell wenn man von diesen Success Stories liest.

Diese Maschine muss man finden und die muss für einen funktionieren. Wenn man die nicht hat, dann kommt es nicht darauf an, wie du finanziellen oder anderen Erfolg hast. Und darum ist es mehr der Weg, dass man auch Freude daran hat, diese Probleme zu lösen und den Impact zu haben.